近兩年，快餐賽道的火熱有目共睹，海底撈、西貝、鄉(xiāng)村基、老鄉(xiāng)雞等品牌輪番上場(chǎng)，挑動(dòng)大家的神經(jīng)。今天，紅餐網(wǎng)想和大家聊一個(gè)極其低調(diào)、極其有個(gè)性，同時(shí)也表現(xiàn)火熱的快餐連鎖品牌——南城香。

　　炸雞店起家，23年間在北京開出100多家直營店；最小的一個(gè)店75平，日平均流水5-6萬元，另一個(gè)180平的店，更曾創(chuàng)下日流水九萬六千元的最高記錄；資本和加盟者紛至沓來，老板卻“躲”起來閉門不見，堅(jiān)持不加盟、不融資、不上市…… 這樣一個(gè)另類的品牌，背后到底有怎樣的故事？

　　沒背景沒人脈

　　菜市場(chǎng)賣雞小販踏入餐飲業(yè)

　　南城香的logo是一個(gè)帶著黑框眼鏡的人像手繪，這個(gè)人便是創(chuàng)始人汪國玉。

　　1993年，安徽人汪國玉為了生存，離開了熟悉的家鄉(xiāng)，北漂到北京。到了北京后，人生地不熟，汪國玉跟著一堆老鄉(xiāng)做“票販子”，每天西裝革履地混跡在火車站附近，錢倒是沒少掙，但沒多久他就干不下去了，覺得這不是“正道”。

　　君子愛財(cái)，應(yīng)取之有道。汪國玉脫下了西裝皮鞋，起早摸黑，在菜市場(chǎng)賣起了鮮雞。賣雞又苦又累又臟，掙錢還少，但在汪國玉看來，這才是掙錢的正道，他甘之如飴。

　　1994年，洋快餐在國內(nèi)大行其道。汪國玉嗅到其中的商機(jī)，琢磨著賣鮮雞還不如把雞再深加工一下，然后就在馬路邊賣起了美式炸雞，還起了個(gè)名叫“汪鮮生”，算是正式踏入了餐飲業(yè)。

　　汪鮮生開業(yè)后，汪國玉經(jīng)營得很用心，炸雞配方里的每個(gè)調(diào)料起的什么作用，怎么炸出來的雞肉更好吃，一一挨個(gè)琢磨，做出來的炸雞很受歡迎，小店的生意也火了幾年，直到1998年因一些市場(chǎng)變化，才被迫關(guān)了門。

　　炸雞店拆了以后，汪國玉繼續(xù)折騰，又盤下了永定門的一個(gè)檔口，賣起了電烤羊肉串。每天親自去市場(chǎng)上找最新鮮的羊肉，在店里現(xiàn)穿現(xiàn)烤，別的店賣一塊六一串，他賣一塊錢一串，也是天天排長隊(duì)。

　　不過，街邊的生意風(fēng)云變幻，隨著永定門這條街的拆遷，汪國玉的心血再次付諸洪流。這時(shí)開始，汪國玉終于意識(shí)到，干餐飲，地?cái)偂�檔口終究不是長久之計(jì)，自己還是得有一個(gè)像樣的飯館。

　　2001年，汪國玉在烤串店的基礎(chǔ)上開出了第一家飯館，除了賣原來的電烤羊肉串外，還加上了餛飩、蓋飯等，搖身一變，成了快餐店“南城香”。

　　踩坑無數(shù)  

　　摸爬滾打近15年才找到方向

　　第一家門店開出后，汪國玉和南城香開始了長達(dá)15的踩坑期。

　　彼時(shí)，中國的快餐業(yè)尚處于起步階段，汪國玉從零開始涉足快餐，也沒有什么經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，為了把生意做好，看見市面上什么火就去學(xué)什么，然后搬到店里。

　　15年間，南城香除了賣羊肉串、餛飩、蓋飯，還做過炒菜、麻辣燙、涼菜、小火鍋、煲仔飯、大排檔、自選快餐，定位和模式一直搖擺不定。

　　這些嘗試雖然沒有讓門店經(jīng)營出現(xiàn)重大問題，甚至還略有盈利，但卻桎梏了南城香的發(fā)展。摸爬滾打15年，南城香的門店開了又關(guān)，關(guān)了又開，數(shù)量一直徘徊在20家左右，單店效益也始終上不去。

　　為此，汪國玉一直很苦惱，但直到2014年，他才終于驚醒，不能再這樣下去了。

　　自己總感覺別人的東西好，總想著把人家做得好的東西拿到自己的店里，但卻忽略了一點(diǎn)，別人做得好，是由他的基因決定的，南城香的基因不同，再好的東西拿過來也不一定合適。

　　再者，不斷地?fù)Q模式，不斷地出產(chǎn)品，今天賣火鍋，明天賣炒菜，長久下去，沒有顧客會(huì)記住南城香。

　　怎么才能讓顧客長久地記住南城香？什么才是值得南城香一直做下去的？到底什么該干？什么不該干？

　　汪國玉逼著自己去想這些問題，有了答案后，咬咬牙狠下心，決定來一場(chǎng)“自我革命”。

　　向死而生  

　　“異類”南城香模式終于成型

　　2014-2015年，汪國玉頂著巨大的壓力，開始了大刀闊斧地變革。

　　1、變革組織架構(gòu)，精簡人員賦能一線

　　門店效益為什么始終上不去？汪國玉認(rèn)為，根本問題還是“人”的問題，除了他自己的思維要改，團(tuán)隊(duì)組織這一塊也要有所突破。沒有不好的員工，只有不好的領(lǐng)導(dǎo)，員工干活不積極，效率低，那就是總部有大問題。

　　彼時(shí)，南城香只有20來家店，但總部人員包括總經(jīng)理、總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理、督導(dǎo)等加起來，卻有40多人，架構(gòu)臃腫，上傳下達(dá)的效率極低。

　　于是，汪國玉的第一刀，便落在總部的組織變革上，精簡人員，重心放到一線，總部凡是不能創(chuàng)造價(jià)值的部門和人員全部砍掉。

　　最終，總部只留下了四五個(gè)人，這幾個(gè)人各司其職，充當(dāng)服務(wù)部門，直接對(duì)接一線，為一線解決問題，把自己的價(jià)值最大化地開發(fā)出來。

　　而后，再讓總部這些分流的人員到一線去，為公司創(chuàng)造價(jià)值，去當(dāng)?shù)觊L，把門店承包給他們，讓他們擁有決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、創(chuàng)新權(quán)，按照完成任務(wù)的情況給激勵(lì)、給提點(diǎn)，鼓勵(lì)他們做好自己的門店。

　　對(duì)于一線員工比如炸油條工、烤羊肉串工等，則采用最傳統(tǒng)的計(jì)件模式，在基礎(chǔ)工資的基礎(chǔ)上，多勞多得，以此激活他們的工作熱情。

　　2、堅(jiān)定品牌定位，做全時(shí)段社區(qū)餐飲

　　北京的房租、人力成本都很高，怎么發(fā)揮好現(xiàn)有門店和人員的價(jià)值，最大化地提升門店效率？

　　汪國玉想到了“全時(shí)段社區(qū)餐飲”的定位，提升門店的坪效和人效。

　　當(dāng)別的快餐店普遍只做午市和晚市，營業(yè)時(shí)長五六個(gè)小時(shí)的時(shí)候，南城香從早餐開始做，把營業(yè)時(shí)間拉長到14個(gè)小時(shí)，早上做早餐，中午做午餐，下午做下午茶，晚上做晚餐，顧客不管什么時(shí)間段過來，都有熱騰騰的東西可以吃。

　　為了最大化地發(fā)揮全時(shí)段經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)，汪國玉還把南城香進(jìn)一步定位到“社區(qū)餐飲”，在大家還不愿意做社區(qū)店的時(shí)候，已經(jīng)全面進(jìn)駐社區(qū)。

　　在他看來，社區(qū)店的客群是左鄰右舍的老百姓，是最適合做全時(shí)段餐飲的地方。寫字樓一到上下班的時(shí)候店里就都沒人了，商場(chǎng)一來租金太高，二來做不了早餐，都不太合適。

　　雖然社區(qū)的客群對(duì)性價(jià)比要求更高，門店經(jīng)營的壓力相應(yīng)會(huì)大一些，但若把這批顧客服務(wù)好了，門店就會(huì)擁有一批最忠誠的回頭客。

　　3、調(diào)整經(jīng)營模式，主打三大單品

　　2014年時(shí)，南城香的經(jīng)營模式還很多樣化。其中，做自選模式的門店已經(jīng)有七八家，而且生意還不錯(cuò)，但汪國玉覺得這種模式有問題，不會(huì)走太遠(yuǎn)，比如品質(zhì)難控制，天天賣“剩菜”，沒有能讓顧客記住的核心產(chǎn)品等。

　　南城香要做長久，還是要賣高頻剛需的產(chǎn)品，比如餛飩、羊肉串、蓋飯，這些產(chǎn)品受眾廣，生命力強(qiáng)，不易被淘汰。

　　于是，他決心砍掉這種自選模式，回歸初心，主打自己最擅長的，定位三大核心單品——餛飩、羊肉串、蓋飯，打出“飯香串香餛飩香”的口號(hào)，葷素搭配、干濕搭配，再輔以其他小吃、飲料，讓顧客吃得飽、吃得好、吃得健康。

　　同時(shí)，為了獲取顧客的信任，吸引顧客到店，南城香提出了“五大承諾”，包括原材料看得見；超時(shí)10分鐘未上桌的餐品免單；水果小菜免費(fèi)自助；米飯免費(fèi)添加；不合格產(chǎn)品免費(fèi)退換。

　　這“五大承諾”幫助南城香獲取了大批回頭客，同時(shí)，也倒逼南城香不斷優(yōu)化經(jīng)營模式。

　　比如，為了保證10分鐘內(nèi)出餐，團(tuán)隊(duì)必須想辦法兼顧口味和效率，炒菜堅(jiān)決不做，原本的大鍋煮餛飩變成出餐更快的小鍋煮等。

　　4、增加營收渠道，以“邊際利潤”做外賣

　　2015年，外賣剛剛起步，在大部分餐企選擇觀望的時(shí)候，汪國玉敏銳地認(rèn)為，這是未來的一個(gè)大勢(shì)，便動(dòng)員門店開始做外賣。

　　快餐外賣的利潤很低，就用“邊際利潤”來做。

　　門店依然以堂食為主，在增加很少人力投入、資源投入的情況下做外賣，比如設(shè)立獨(dú)立的外賣取餐窗口，提升外賣出餐和取餐的效率；和外賣平臺(tái)合作，把專業(yè)的事交給專業(yè)的人做，門店只負(fù)責(zé)出餐……

　　在汪國玉看來，用“邊際利潤”做外賣，雖然賺得比較少，但卻能幫助南城香把品牌的影響力擴(kuò)充到線上，獲取線上的大批顧客。

　　堅(jiān)持不加盟不融資不上市  

　　23年開出100多家直營門店

　　品牌模式成型后，南城香很快便迎來了新的發(fā)展機(jī)遇。

　　截至2021年，南城香已經(jīng)開出了100多家直營門店，相比2014-2015年，門店數(shù)翻了4番，成為北京地區(qū)快餐頭部品牌之一。

　　伴隨著門店發(fā)展壯大，投資者和加盟商也紛至沓來，汪國玉一一拒絕了他們，最后甚至“躲”起來閉門不見。

　　很多人對(duì)此不理解，覺得南城香完全可以借助資本和加盟的力量，跑得更快一些。但汪國玉認(rèn)為，走得太急的話，管理、品質(zhì)、服務(wù)很容易出問題。負(fù)數(shù)即便擴(kuò)大一千倍，它也還是負(fù)數(shù)。門店數(shù)量多，但管理、品質(zhì)、服務(wù)跟不上，同樣沒有意義。

　　為了讓南城香成為百年品牌，汪國玉堅(jiān)持不加盟不融資不上市，走自己的路，穩(wěn)扎穩(wěn)打，不去管他人的看法。

　　在他看來，南城香能走過近23年，最大的原因不是模式有多成功，而是團(tuán)隊(duì)比較有定力，當(dāng)別人浮躁的時(shí)候，他們能沉下心來慢慢發(fā)展。

　　“老板的高度很大程度決定著企業(yè)的高度。如果你想快速收獲，那就去種白菜，當(dāng)年種了很快幾個(gè)月就可以收成了，你如果你想長久的收獲，那就去種果樹，每天呵護(hù)它，以后每年都會(huì)有收獲。”

　　相比門店的擴(kuò)張速度，汪國玉更關(guān)注門店的質(zhì)量，比如顧客滿意度、產(chǎn)品品質(zhì)等。對(duì)于南城香接下來的發(fā)展，他沒有硬性的指標(biāo)規(guī)劃，還是以做好現(xiàn)有門店為主，在此基礎(chǔ)上，盡自己最大的能力拓展門店，在北京市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。

　　記者手記 叛逆、不走尋常路、區(qū)域隱形冠軍，是南城香留給業(yè)內(nèi)的印象。低調(diào)、務(wù)實(shí)、有態(tài)度，則是其創(chuàng)始人汪國玉留給記者最大的印象，希望南城香和汪國玉的故事能給各位餐飲人一些啟發(fā)。

　　在這個(gè)浮躁的時(shí)代，也希望餐飲界能有更多“南城香”，更多“汪國玉”，能抵制誘惑，踏踏實(shí)實(shí)地經(jīng)營好自己的品牌和門店。